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Das Geheimnis guter Personalführung
Erfolgreiche Unternehmen managen ständig steigende Kundenanforderungen und höheren Wettbewerbsdruck. Zudem wird die Arbeitswelt immer digitaler, womit die Informationsflut steigt und sich das Kommunikationsverhalten grundlegend ändert. In den Büros treffen „Baby Boomer“ auf die „Generation Y“. Während die Erstgenannten von ihren Eltern gelernt haben, dass das Arbeiten die Voraussetzung für das Leben ist, legen die Jüngeren großen Wert auf eine Work-Life-Balance. Die Aufgabe der Chefetage ist es, alle unter einen Hut zu bekommen - aber wie?
Die gute Nachricht ist: Die meisten Unternehmen schaffen es, die gewachsenen Herausforderungen zu meistern und strukturelle wie prozessuale Veränderungen rechtzeitig in die Wege zu leiten. Gilt das aber auch für die notwendigen Anpassungen der Unternehmenskultur oder im speziellen der Führungskultur?
Die Antwort lautet nein, wie das Marktforschungsunternehmen Gallup in einer jährlichen Studie nachweist. Demnach zeigen mehr als 80 Prozent der befragten Mitarbeiter ein mittleres oder geringes Engagement. Als wesentlichen Grund für ihre Unzufriedenheit nennen sie Führungsprobleme.
Führungskräfte müssen die Art und Weise ihrer Führung dringend auf die aktuellen Anforderungen und die Bedürfnisse der Mitarbeiter anpassen. Führungsstile zwischen autoritär und laissez-faire sind hinreichend bekannt und gelten als überholt. Partizipative und situative Führungsstile gelten zwar immer noch als modern, genügen aber den Anforderungen nicht mehr. Heute ist eine integrale wir transformationale Führung notwendig. Diese Anforderung an Führungskräfte kann mit dem „L I L I – Code“ (Lepschy Integral Leadership Implementation) maßgeblich unterstützt werden.
„LI LI – Code“
Die Lepschy Integral Leadership Implementation, oder die Einführung der integralen Führung in Unternehmen unter Berücksichtigung der transformationalen Führungsfunktionen, dafür steht der „L I L I –Code“. Oder um es auf einen ganz einfachen Nenner zu bringen. Mit dem „L I L I – Code“ werden Führungskräfte dabei unterstützt, ihre Mitarbeiter individuell und entsprechend ihren persönlichen Ausprägungen und damit empathisch zu führen.
Um es vorweg zu nehmen und zur Vermeidung von Missverständnissen: Der Einbezug von Empathie in die Führung ist nicht zu verwechseln mit „Soft-Management“. Die Kunst der modernen Führung liegt vielmehr darin, Abgrenzung und Empathie in Einklang zu bringen. Die Durchsetzung von ambitionierten Unternehmenszielen erfordert professionelle Distanz von Führungskräften, die weiterhin ihre Autorität ausnutzen und auch Wünsche von Mitarbeitern ablehnen dürfen, sich also abgrenzen müssen. In einem scheinbar krassen Gegensatz dazu steht die empathische Führung, die einen Dialog auf Augenhöhe und ein partnerschaftliches Miteinander zulässt und in besonderer Weise einen wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern erfordert. Mit dem „L I L I – Code“ werden beide Notwendigkeiten in einer ausgwogenen Balance in der Personalführung verankert.
Prozess der Einführung von Integraler Führung
Wie bei jedem anderen Veränderungsprozess gilt es auch bei der Weiterentwicklung der Führungskultur einige wesentliche Regeln zu beachten:
- Die Unternehmensführung muss von der Veränderung überzeugt sein. Nur mit Überzeugung ist eine authentische Vorbildfunktion möglich.
- Die Einführung sollte stufenweise erfolgen. Dazu bieten sich die Hierarchieebenen an. Erst wenn Führungskräfte einer Hierarchieebene die neue Führungskultur verinnerlicht haben, sind sie in der Lage die Veränderung in der nächsten Ebene zu unterstützen
- Die Einführung der Integralen Führung erfolgt nach einem Regelprozess, bei dem ein Schwerpunkt auf der Analyse liegt. Nur mit einer profunden Analyse können sehr gute Lösungsansätze erarbeitet werden.
Auftrag: Neben der in Projekten üblichen Ressourcen- und Meilensteinplanung muss zu Beginn des Auftrages das unternehmensspezifische Führungsverhalten ermittelt werden. Aus dem Ist-Zustand wird an anzustrebendes Sollprofil erstellt. Dies erfolgt anhand der Erfolgsprofile soziale – und Managementkompetenzen aus dem DNLA-Programm (Erläuterungen zu DNLA siehe weiter unten). Bei der Einführungsplanung wird ein Top-Down-Ansatz gewählt. Damit wird sichergestellt, dass bei der Implementierung auf niedrigeren Hierarchieebenen die jeweiligen Führungskräfte bereits mit der Methode vertraut sind.
Profilvorgabe: Da die Analyse ein Benchmark zu den erfolgreichsten Führungskräften beinhaltet, muss zur ordnungsgemäßen Zuordnung in eine relevante Vergleichsgruppe vorab eine Profilvorgabe (Branche, Tätigkeit, Hierarchieebene) der Arbeitsstelle des betroffenen Mitarbeiters vorgenommen werden. Im Rahmen der Profilvorgabe werden zudem die Beurteilung des Mitarbeiters sowie dessen aktueller Zielerreichungsgrad (so vorhanden) bei dessen Führungskraft erhoben. Damit wird später ein Abgleich von Selbstbild (Sicht des Mitarbeiters) und Fremdbild (Sicht der Führungskraft) durchgeführt.
Analyse: Die Analysen werden mit der DNLA-Methode (siehe unten) durchgeführt. Dafür bearbeiten die Teilnehmer einen webbasierten Fragebogen. Durch die Beantwortung der Fragen wird im Ergebnis die aktuelle Ausprägung von Erfolgsfaktoren bei der teilnehmenden Person ermittelt. Als Basis dient dabei die Analyse der sozialen Kompetenzen. Das Erfolgsprofil umfasst insgesamt 17 Kompetenzen in den Bereichen Leistungsdynamik, interpersonelles Umfeld, Erfolgswille und Belastbarkeit. Mit einem weiteren Tool werden 25 Führungskompetenzen in den Bereichen Führungsqualität, Kooperation und Konsens sowie Unternehmerisches Denken analysiert. Nach Bearbeitung des Fragebogens und Vorliegen der Auswertung erfolgt mit dem betroffenen Mitarbeiter und seiner Führungskraft ein Analysegespräch. Dabei werden zunächst die Ergebnisse aus der Beurteilung der Führungskraft, der aktuellen Zielerreichung und die aktuelle Ausprägung der Kompetenzen vorgestellt. Diese Ergebnisse werden anschließend in einem strukturierten Interview validiert.
Entwicklungsplanung: Aus den Ergebnissen des Gesprächs ergibt sich ein Handlungsplan. Dieser beinhaltet die zwischen Führungskraft und Mitarbeiter verabredeten Entwicklungsfelder und deren Priorisierung. Weiterhin wird bei dieser Planung verabredet, dass die Entwicklung in gemeinsamer Verantwortung von Führungskraft und Mitarbeiter erfolgt.
Kompetenzentwicklung: In den regelmäßig stattfindenden Fördergesprächen, welche im Idealfall wöchentlich stattfinden und maximal eine viertel Stunde dauern, liegt der besondere Wert der Maßnahme. Das Fördergespräch hat ein aktuelles Praxisbeispiel des Mitarbeiters zum Inhalt. Im Gespräch reflektiert der Mitarbeiter die Situation und betrachtet sein Verhalten in Bezug auf die zu fördernde Kompetenz. Die Führungskraft fungiert in diesem Gespräch als Coach. Im Ergebnis wird eine Aktivität verabredet, die dem Mitarbeiter dabei helfen soll, eine vergleichbare Situation bei nächster Gelegenheit besser zu bewältigen. Über diesen Erfolg wird der Mitarbeiter bei einem weiteren Gespräch berichten. Damit erfolgt ein stetiger praxisorientierter Kompetenzaufbau. Für den Mitarbeiter werden Entwicklungserfolge sofort sichtbar und er erhält durch ein direktes Feedback (in der Regel positiv) unmittelbare Wertschätzung durch den Vorgesetzten. Wenn Vorgesetzter und Mitarbeiter der Meinung sind, dass der Kompetenzaufbau bei einem Faktor erfolgreich war, wird mit dem Aufbau einer weiteren Kompetenz, so dies notwendig ist, fortgesetzt.
Qualitätssicherung: Wie verläuft regelmäßig der Praxistransfer nach der theoretischen Wissensvermittlung in einem Führungskräfte- oder Persönlichkeitsentwicklungs-Seminar? In der Regel kommen Führungskräfte hochmotiviert zurück in den Arbeitsalltag. Die ersten Tage sind von einer hohen Motivation geprägt nun endlich einige Veränderungen vorzunehmen. Leider verbleiben nach einigen Wochen überwiegend nur noch Rudimente von den Veränderungswünschen. Der „L I L I – Code“ verhindert dies dank folgender Maßnahmen:
Die wöchentlichen Fördergespräche werden in den ersten Wochen durch einen Berater begleitet, womit eine auf das verabredete Thema fokussierte Gesprächsführung trainiert wird.
Einmal je Quartal wird das Management über den Entwicklungsstand informiert.
Nach einem Jahr werden die Analysen wiederholt, um die Entwicklung der Kompetenzen transparent zu machen.
DNLA-Analyse
Bei der empathischen Führung steht das Eingehen auf die individuellen Bedürfnisse von Mitarbeitern im Mittelpunkt. Der Aufbau dieser emotionalen Intelligenz kann durch Analysen der betroffenen Mitarbeiter sehr gut unterstützt werden. Ein ganz wesentlicher Baustein des „L I L I – Codes“ ist die „DNLA-Methode“. DNLA steht für Discovering Natuaral Latent Abilities, das Entdecken und Entwickeln von natürlich vorhandenen Potentialen. Dabei werden die für den Erfolg wichtigsten sozialen Kompetenzen und bei Führungskräften zusätzlich Managementkompetenzen mit einem wissenschaftlich fundierten Verfahren analysiert.
Der DNLA-Prozess entspricht in allen Punkten der DIN 33430. Dies wurde umfassend durch das Deutsche Normenzentrum für Organisations- und Prozessdiagnostik e.V. auditiert und dokumentiert. Dazu gehört auch, dass alle Berater für die Nutzung der DNLA-Methode jährlich zertifiziert werden. Die DNLA-Methode ist europaweit etabliert und wird derzeit in etwa 500 Unternehmen aus allen Branchen, vom kleinen Handwerksbetrieb bis zum großen Konzern angewandt.
Human Ressources Kompetenz vor Ort
In Deutschland arbeiten 60 hochqualifizierte Spezialisten im HR- Bereich mit der DNLA Methode. Diese Methode hat Frank Lepschy in Dresden zum „L I L I – Code“ weiterentwickelt. Nach einer erfolgreichen Bankkarriere und der Leitung eines mittelständischen Unternehmens gründete er vor vier Jahren die Frank Lepschy Business Consulting (FLBC).
Nach den Erfahrungen mit dem L I L I - Code gefragt, antwortet Klaus Sauer, der Geschäftsführer der Saxoprint GmbH (europaweit agierende Hightech Onlinedruckerei): „Die Entwicklung unserer Mitarbeiter ist uns ebenso wichtig wie die Instandhaltung unserer Maschinen. Seit zwei Jahren arbeiten wir mit Frank Lepschy Business Consulting zusammen und machen täglich große Fortschritte bei der Einführung von integraler Führung. Bereits nach wenigen Monaten wurde der deutlich verbesserte Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern spürbar, da integral und damit individueller geführt wird. Unsere bereits vorhandene Kultur der Wertschätzung wurde spürbar verbessert. Insgesamt ist unsere Organisation professioneller und leistungsfähiger geworden.“
Resümierend bleibt festzuhalten: Integrale Führung ist die Antwort auf steigende Anforderungen von Unternehmerseite und zunehmender Spezifizierung und Individualisierung bei den Arbeitnehmern.
Der „L I L I – Code“ erfüllt diese Anforderungen und entwickelt zudem wertschätzendes Verhalten. Damit sollte der von Gallup ermittelte Anteil von unzufriedenen Mitarbeitern deutlich zurückgehen!