Ein Choleriker im Team ist wichtig

„Heute werden Chefs gesucht, die die neudeutsche Eigenschaft des Social Management beherrschen. Ein guter Chef weiß, wie er die Mitarbeiter einbindet.“

Was einen guten Chef zu einem sehr guten macht

Sie stehen pausenlos unter Druck. Jeder Mitarbeiter blickt zu ihnen auf und am Ende fällt jede Entscheidung auf sie zurück. Chefs stehen an der Spitze eines jeden Unternehmens. Als solche tragen sie nicht nur Verantwortung. Sie sind auch maßgeblich für ein gutes Klima verantwortlich und müssen ihre Mitarbeiter im Team motivieren. Disy-Chefredakteurin Anja K. Fließbach sprach mit Gereon Jörn, was einen guten Chef zu einem sehr guten Chef macht und wieso Sie einen Choleriker brauchen.

 

Was macht einen guten Chef aus?
Jörn: Das ist eine gute Frage! Wir haben in Deutschland gerade das leidige Thema des Fachkräftemangels. Schrauben wir die Zeit etwas zurück und gucken uns die 80er an. Damals wurden in Chefpositionen „Macher-Typen“ eingesetzt. Gerade in großen Konzernen herrschte ein autoritärer Führungsstil. Die haben den Mitarbeitern gesagt, was sie zu tun und wie sie zu funktionieren haben. Wichtig war damals vor allem das Ziel, den Gewinn nach oben zu schrauben. Dabei offenbarte sich das Problem, dass der Mitarbeiter auf der Strecke blieb. Es zählte nur die Arbeitskraft und nicht der Mensch. Diese Chefs erreicht zwar ihre Ziele, verheizten aber die Mitarbeiter. Kamen die Mitarbeiter nicht mit dem Führungsstil klar, gingen sie. Heute werden Chefs gesucht, die die neudeutsche Eigenschaft des Social Management beherrschen. Ein guter Chef ist natürlich jemand, der weiß, wo er hin will mit dem Unternehmen, der aber auch weiß, wie er seine Mitarbeiter dabei einbinden kann.

 

 

„Viele Chefs fragen, wie sie es schaffen, dass ihre Mitarbeiter selbstständig handeln. Mein Tipp ist, dass die Chefs nicht die Probleme ihrer Mitarbeiter lösen.“

Wie wichtig ist es, dass ein Chef seine Mitarbeiter bindet?

 

Jörn: Der Arbeitsmarkt wird immer weiter ausgedünnt. Viele Mitarbeiter werden abgeworben oder abgekauft. Sie sind also nur sehr kurz bei einem Unternehmen. Es gibt immer noch Firmen, die nach einer rein fachlichen Qualifikation einstellen. Die schauen sich das Bild an und denken: Die Qualifikation passt, mir gefällt die Nase, den stelle ich ein. Das funktioniert heute nicht mehr.

 

Qualitative Eigenschaften sind doch wichtig für jede Firma, gerade wenn es um das Thema Fachkräftemangel geht.

Jörn: Ja, aber wenn ich ein vernünftiges Personalmanagement aufstellen möchte, das heißt ein vernünftiges Team haben möchte, dann muss ich zuerst schauen, wie mein Team im Moment aussieht. Wenn ich weiß, wen ich in meinem Team habe, kann ich auch schauen, mit wem ich es charakterlich ergänzen muss. Am Ende soll das Team eine homogene Einheit bilden, in der kein Charakter hervorsticht.

 

Führen zu große Unterschiede nicht zu Spannungen im Team?

Jörn: Schon, aber das ist wichtig. Wenn sich alle immer vertragen, wird es irgendwann langweilig. Dann geht die Kreativität flöten. Ein Chef muss akzeptieren, dass Mitarbeiter unterschiedlich sind. Wenn er es geschafft hat, ein ambivalentes Team zusammen zu stellen, muss er noch die Stärken der einzelnen Leute fördern und er muss als Vermittler arbeiten.

 

Aus welchen Charakteren sollte sich ein homogenes Team zusammen setzen?

Jörn: Wir haben im Grunde vier Typen, die alle unterschiedlich arbeiten und unterschiedliche Stärken und Schwächen haben. Es gibt den Choleriker, den Phlegmatiker, den Sanguiniker und den Melancholiker. Wir sind immer eine Mischung. Leider sind die Begriffe meist negativ besetzt. Dabei haben alle ihre Stärken und Schwächen. Ein Chef muss es schaffen, all diese unterschiedlichen Personen zu organisieren. Dann entsteht ein leistungsfähiges Team.

 

Wie erkenne ich den Charakter meiner Teammitglieder?

Jörn: Ich setze dafür eine ‚Full-Circle-Analyse‘ ein. Dabei bekommt jeder Mitarbeiter ein großes Heft, beantwortet ein paar Fragen und erfährt, welcher Typ er ist und wie ihn andere Menschen wahrnehmen. Ich finde es immer wieder faszinierend, wie die Leute darauf reagieren. Da werden plötzlich Dinge angestoßen, die man vorher gar nicht für möglich gehalten hat. Da findet eine richtige Offenbarung statt. Außerdem lernen sie, dass es okay ist, anders zu sein.

 

Chefs sollten also auch Phlegmatiker einstellen?

Jörn: Auf jeden Fall! Phlegmatiker sind ‚Kümmerer.‘ Wenn ich ihnen eine Aufgabe gebe, dann werden sie fast immer ‚ja‘ sagen. Phlegmatiker haben ein Helfersyndrom, besitzen ein hohes Wertesystem, sind also sehr ehrlich, treu und loyal. Setzt man einen Phlegmatiker in der Kundenbetreuung ein, dann hat er häufig eine hohe Bindung zu seinem Klientel. Gibt man ihm eine Aufgabe, dann macht er die, auch wenn es mal eine Überstunde kostet. Er denkt halt weniger an die Familie daheim als an seine Aufgabe. Das ist beim Sanguiniker ganz anders. Wenn ein Chef ihn um etwas bittet, dann wird er auch ‚Ja‘ sagen, hat es aber eine Stunde später vergessen. Dafür hat er seine Stärke in der Kundenbegeisterung.

„Wenn ich weiß, wen ich in meinem Team habe, kann ich auch schauen, mit wem ich es charakterlich ergänzen muss. Am Ende soll das Team eine homogene Einheit bilden, in der kein Charakter hervorsticht.“

Brauche ich auch einen Choleriker?

Jörn: Choleriker gehören in ein Team. Sie haben keine Hemmungen, sind sehr offen und kommunikativ. Sie gehen auf die Leute zu, sind direkt. Dementsprechend passen sie gut in die Akquise.

 

Welcher Typ sollte ein Chef sein?
Jörn: Optimal wäre natürlich, wenn er von jeder Farbe etwas besitzt. Aber das gilt nicht nur für den Chef, sondern auch für die Mitarbeiter. Im Prinzip haben wir alle nötigen Eigenschaften in uns. Wir können sie jedoch nicht so gut nutzen. Das ist wie beim Kartenspielen. Es ist schön, wenn du von jeder Farbe etwas besitzt. Aber es bringt dir nichts, weil du deine Karten nicht weglegen kannst. Wichtig ist, in der richtigen Situation, die richtige Karte auszuspielen. Cholerische Chefs sind gewinnorientiert, dafür kommt bei ihnen das Soziale zu kurz. Jeder Typ kann Chef sein. Sogar Phlegmatiker, denn die können sehr gut Personal an sich binden. Kaum eine Firma kann sich heute noch Mitarbeiterfluktuation leisten.

 

Gibt es einen besonders guten Tipp für Führungskräfte?

Jörn: Das ist schwierig. Viele Chefs fragen mich, wie sie es schaffen, dass ihre Mitarbeiter selbstständiger handeln. Mein Tipp ist, dass die Chefs nicht die Probleme ihrer Mitarbeiter lösen sollen.

 

Chefs sind doch dafür da, ihren Mitarbeitern zu helfen.

Jörn: Wenn ein Mitarbeiter mit einem Problem zu seinem Chef kommt und der gibt ihm immer die Lösung, hat der Chef irgendwann ein Problem. Der Mitarbeiter wird dann immer kommen und eine Lösung verlangen. Irgendwann habe ich dann nur noch Mitarbeiter, die das Gehirn am Eingang abgeben und nicht mehr selbstständig denken.

 

Was kann man dagegen tun?
Jörn: Es gibt einen einfachen Fünf-Punkte-Plan. Das sind fünf Antworten, die der Chef von seinem Mitarbeiter hören will. Erstens: Das Problem in einem Satz. Es ist wichtig, dass es nur ein Satz ist, denn sonst kostet die Angelegenheit nur unnötig Zeit. Zweitens: Die Ursache des Problems in einem Satz! Und zum Schluss: Nenne mir die aus deiner Sicht drei besten Lösungsmöglichkeiten. Kommunizieren Chefs so mit ihren Mitarbeitern, lernen diese sich schon vor dem Gespräch darauf vorzubereiten. Geht der Mitarbeiter diese Punkte selbstständig durch, klären sich die meisten Probleme. Das spart beiden Parteien eine Menge Zeit.

 

Viele Mitarbeiter jammern häufig. Haben sie auch dafür eine gute Lösung?

Jörn: In dem Augenblick, wo ein Unternehmen mit Zielen arbeitet, hört das Jammern auf. Frage ich Firmen oder Abteilungen nach ihren Zielen, bekomme ich Schulterzucken oder Phrasen wie ‚Gewinn und Kundenzufriedenheit steigern.‘ Mitarbeiter müssen aber wissen, wo das Unternehmen hin will, sonst entsteht keine Kreativität. Dann arbeiten sie nur ab, was gerade anfällt. Sie reagieren nur und agieren nicht. Im Idealfall werden die Mitarbeiter gleich in den Zielfindungsprozess eingebaut.

 

Wie können Chefs bei ihren Team die Leidenschaft für ihr Unternehmen wecken?

Jörn: Das fängt schon beim Vorstellungsgespräch an. Als Chef muss ich mich immer fragen, welche Art von Mitarbeitern ich benötige. Leidenschaft ist nicht gleich Leidenschaft. Der Sanguiniker setzt andere Prioritäten als der Phlegmatiker oder der Melancholiker. Möchte ich die Leidenschaft in einem Unternehmen hoch halten, muss ich meine Arbeiter motivieren. Wenn du deine Mitarbeiter mit Erdnüssen bezahlst, musst du dich nicht wundern, wenn du nur Schimpansen beschäftigst. Das ist jedoch nicht nur eine Frage des Geldes.

Möchte ich die Leidenschaft in einem Unternehmen hoch halten, muss ich meine Arbeiter motivieren. Wenn du deine Mitarbeiter mit Erdnüssen bezahlst, musst du dich nicht wundern, wenn du nur Schimpansen beschäftigst.

Mit welchen Mitteln lassen sich Mitarbeiter noch motivieren?

Jörn: Zuwendung und Anerkennung spielen auch eine wichtige Rolle. Ich muss meine Mitarbeiter fördern, dafür sorgen, dass sie wachsen, sich beruflich entwickeln. Aber auch das Menschliche darf nicht zu kurz kommen. Ziele spielen hier wie gesagt eine wichtige Rolle. Wo will mein Unternehmen hin und wie schaffe ich es, dass meine Mitarbeiter da mitmachen. Es ist die Aufgabe des Chefs, für langfristige Motivation ein Spielfeld zu erschaffen, auf dem sich die Mitarbeiter austoben können. Bei dieser Aufgabe stehen sich die meisten Chefs jedoch selbst im Weg, weil sie nicht genügend kommunizieren.

 

Wie wichtig ist der Faktor Kommunikation?

Jörn: Die meisten Konflikte entstehen aus zwei Gründen. Wir wenden unser eigenes Wertesystem auf den anderen an und wir können nicht mehr miteinander reden. Wenn ich mir anschaue, wie Feedback gegeben wird, ist das häufig grausam und dekonstruktiv.

 

Wie sieht denn gutes Feedback aus?

Jörn: Der häufigste Fehler ist, den Mitarbeiter zu demotivieren. Dabei ist es ganz einfach, gutes Feedback zu geben. Ich vergleiche das immer mit einem Burger. Ein Burger hat oben Brot, in der Mitte Fleisch und unten kommt wieder Brot. Wenn ein Chef seinem Mitarbeiter nur negatives Feedback gibt, also ihn nur denunziert, ihm erzählt, dass etwas falsch war, dann wird der Mitarbeiter bockig und macht zu. Hier kommt der Burger ins Spiel. Das erste Brot steht für ‚Was war gut.‘ Sie werden immer etwas an ihrem Mitarbeiter finden, das gut ist und wenn es tatsächlich seine Kleidung oder sein Parfüm ist. Viele machen jetzt den Fehler und erzählen was schlecht war. Richtig ist jedoch, dem Mitarbeiter zu erzählen, was beim nächsten Mal anders werden soll. Am Ende des Burgers kommt wieder Brot, also Lob für den Mitarbeiter. Das Feedback ist so viel leichter zu verdauen.

 

Wie häufig sollte ein Chef den Feedback-Burger anwenden?

Jörn: Ich sage immer, das richtige Verhältnis liegt bei 10 zu 1. Sie sollten ihren Mitarbeiter zehn Mal loben und einmal Feedback geben. Ein Chef, der nur meckert und motzt, wird irgendwann nicht mehr ernst genommen.

 

Das Interview führte Anja K. Fließbach